{"id":225,"date":"2020-09-23T15:40:15","date_gmt":"2020-09-23T13:40:15","guid":{"rendered":"https:\/\/www.epargne-salariale.fr\/blog\/?p=225"},"modified":"2020-10-06T16:29:25","modified_gmt":"2020-10-06T14:29:25","slug":"le-new-deal-rh","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.epargne-salariale.fr\/blog\/2020\/09\/23\/le-new-deal-rh\/","title":{"rendered":"Le New Deal RH"},"content":{"rendered":"\n

par Vincent Aebischer<\/strong>, Partner – Head of Design Next, DXC Technology<\/em><\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Un contexte in\u00e9dit d’une dislocation du travail en \u00e9quipe<\/h2>\n\n\n\n

Alors qu’on d\u00e9ployait des m\u00e9thodes propices au rapprochement des \u00e9quipes pour traiter de la complexit\u00e9 des projets de transformation, les exigences sanitaires nous ont \u00e9loign\u00e9s de cet objectif de collaboration et d’interactions quotidiennes. Nous avons d\u00fb prendre nos distances les uns des autres, qu’on le veuille ou non.<\/p>\n\n\n\n


Nous avions r\u00e9ussi depuis plusieurs ann\u00e9es \u00e0 initier et conduire des projets qui f\u00e9d\u00e9raient transversalement, lors desquels on d\u00e9silotait pour avancer ensemble vertueusement dans l’intrication Experience_Services_Processus_IT. Nos clients sous notre impulsion lors d’ateliers qui r\u00e9unissaient des individus aux profils h\u00e9t\u00e9rog\u00e8nes et pendant lesquels les liens hi\u00e9rarchiques s’effa\u00e7aient, d\u00e9finissaient conjointement une persistance de la cible \u00e0 atteindre, exposaient leurs contraintes respectives, architecturaient ensemble les \u00e9l\u00e9ments de la solution\u2026 Ce qui qui se passait pendant ces ateliers \u00e9tait rendu possible par les \u00e9changes verbaux ou non, par une qualit\u00e9 d’\u00e9coute importante, une possibilit\u00e9 de participation facilit\u00e9e. Et m\u00eame si les projets ont pour certains continu\u00e9s (en mode remote), l’usage nous montre que les plateformes collaboratives, m\u00eame si elle ont leur int\u00e9r\u00eat \u00e0 certains \u00e9tages des sprint Design, ne vont pas permettre le retour aux conditions initiale de cr\u00e9ativit\u00e9 collective.<\/p>\n\n\n\n


Quand nous reviendrons au travail, et nous y reviendrons s\u00fbrement, quelle sera la nature des collaborations entre nous, quel sera notre \u00e9tat d’esprit les uns vis \u00e0 vis des autres ? Quel sera notre attente concernant notre employeur, et inversement ? Nous sommes tous confront\u00e9s \u00e0 ce questionnement, et nos employeurs \u00e9galement : c’est le propos de cet article.<\/p>\n\n\n\n

Une formidable opportunit\u00e9 de changer<\/h2>\n\n\n\n

Le t\u00e9l\u00e9travail s’impose dans de nombreux secteurs comme un sauveteur de l’activit\u00e9, y compris pour les ESN et les cabinets de conseil. Et m\u00eame si le retour dans les locaux s’amorce, tous s’engagent dans une odyss\u00e9e de l’espace de travail, un long chemin, loin d’\u00eatre balis\u00e9, et qui va demander de la cr\u00e9ativit\u00e9 pour f\u00e9d\u00e9rer les \u00e9quipes, faire vivre la marque employeur, retenir les talents, ajuster la surface et la fonction des locaux\u2026 proposer des moyens aux salari\u00e9s pour d\u00e9dier, chez eux, un espace d\u00e9volu au t\u00e9l\u00e9travail (qui va augmenter en volume d’heures, c’est un fait \u00e9tabli d\u00e9sormais).<\/p>\n\n\n\n

Ceci repr\u00e9sente pour les professionnels du secteur mais \u00e9galement pour bien d’autres, y compris certains industriels, acteurs du services, de l’administration, une formidable opportunit\u00e9 de se r\u00e9inventer, de repenser le contrat entre l’employeur et ses collaborateurs. Tout le monde re\u00e7oit un message fort des circonstances, chacun le vit dans sa sp\u00e9cificit\u00e9 : pour les espaces de Co-working c’est la crainte d’un brassage trop important, contre-indication forte, pour les soci\u00e9t\u00e9s dans les tours de grande hauteur, c’est l’impossibilit\u00e9 d’utiliser les ascenseurs tels qu’ils ont \u00e9t\u00e9 dimensionn\u00e9s et donc de remplir ou vider la tour. Concernant les adeptes du flex office, il devient fixe. Certains qui se sont isol\u00e9s dans leur maison et leur jardin, ne veulent plus revenir physiquement au travail, reprendre les transports ou leur voiture pour de longs moments pass\u00e9s au t\u00e9l\u00e9phone dans les bouchons.<\/p>\n\n\n\n


J’avais d\u00e9crit dans un pr\u00e9c\u00e9dent article ce que pourrait \u00eatre le nouveau contrat social. Il est manifeste que les Directions des Ressources Humaines ont un devoir de trouver les moyens de raccommoder le tissu de l’entreprise.<\/p>\n\n\n\n


Manifestement, il faut aller vite pour conserver ses talents en proposant une nouvelle vision de la gestion des ressources, de nouveaux terrains d’\u00e9changes, de nouveaux services.<\/p>\n\n\n\n


Les DRH n’arriveront pas seules \u00e0 r\u00e9parer les liens distendus. Elles auront besoin de travailler avec les Directions des op\u00e9rations \u00e0 m\u00eame de construire un framework, un nouveau sch\u00e9ma de collaboration et de recherche de productivit\u00e9 avec moins d’\u00e9changes physiques et de personnes se cotoyant dans les bureaux.<\/p>\n\n\n\n

Des id\u00e9es pour consolider la relation employeur \/ employ\u00e9<\/h2>\n\n\n\n

Les soci\u00e9t\u00e9s cherchent \u00e0 innover dans les Services aux salari\u00e9s, elles essaient de transformer \u00e9galement certains processus pour favoriser l’adh\u00e9sion et l’engagement des collaborateurs. Le barycentre de ces services est encore trop souvent cot\u00e9 \u00a0\u00bbvie de l’entreprise\u00a0\u00bb et pas assez positionn\u00e9 relativement aux moments de vie des salari\u00e9s avec une certaine porosit\u00e9 par rapport aux projets de la vie personnelle. La distribution de ces services tout ou partie num\u00e9riques doit reposer sur des plateformes \u00a0\u00bbEmploy\u00e9s\u00a0\u00bb offrant la convergence tant attendue des Portail\/Intranet\/Workplace. Parmi les parcours serviciels les plus importants en termes d’impact vis-\u00e0-vis de l’image qu’entretient une soci\u00e9t\u00e9 vis-\u00e0-vis de son salari\u00e9 on trouve ce qui est en relation avec la transmission, le partage \u00e0 l’acquisition des savoirs. Ces nouvelles exp\u00e9riences d’apprentissage redonnent du sens aux actions pass\u00e9es et futures et, si elles sont ultra-personnalis\u00e9es, renforcent les comp\u00e9tences, les liens entre collaborateurs, valorisent leur parcours et apportent incidemment un bien \u00eatre personnel, intellectuel et \u00e9motionnel.<\/p>\n\n\n\n


Il existe d’autres parcours de services \u00e0 inventer pour consolider l’attachement et l’engagement. Il s’agit de ceux qui positionnent l’employeur comme un partenaire de vie des projets du salari\u00e9 : ceux par exemple qui projettent le salari\u00e9 dans une vision patrimoniale de son travail. Vision patrimoniale, c’est \u00e0 dire l’acquisition de parts de la soci\u00e9t\u00e9 pour fid\u00e9liser, pour donner, sur le long terme, du sens au r\u00f4le de l’employeur vis-\u00e0-vis des moments de vie de ses salari\u00e9s. Jadis Automobiles Peugeot, IBM construisaient un sentiment d’appartenance fort notamment par la mise \u00e0 disposition de services pertinents pour le salari\u00e9 et toute sa famille (Garderie, transport, voiture, logement\u2026 y compris un voisinage \u00a0\u00bbs\u00e9lectionn\u00e9\u00a0\u00bb permettant de s’affranchir des cl\u00f4tures entre les maisons).<\/p>\n\n\n\n


Si tout ceci para\u00eet aujourd’hui intrusif et liberticide, il n’en reste pas moins que le turnover \u00e9tait faible et que le sentiment d’appartenance \u00e9tait \u00e0 son paroxysme.<\/p>\n\n\n\n

Le lien capitalistique et la projection patrimoniale<\/h2>\n\n\n\n

Finalement, quelle que soit la taille de la structure, r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 la construction d’un lien capitalistique entre les forces vives et l’entreprise repr\u00e9sente sans doute une voie cr\u00e9dible de fid\u00e9lisation. Les biais \u00e0 \u00e9viter : s’\u00e9loigner de la seule communication visant \u00e0 faire la promotion de l’actionnariat salari\u00e9 comme r\u00e9mun\u00e9ration compl\u00e9mentaire. L’axe \u00e0 explorer : proposer un mod\u00e8le d’accompagnement du salari\u00e9 pour capitaliser, investir, financer les moments cl\u00e9s de sa vie.<\/p>\n\n\n\n


On peut avoir une image fauss\u00e9e de l’actionnariat salari\u00e9, par exemple celle v\u00e9hicul\u00e9e par Cash Investigation caricaturant la d\u00e9mocratie du petit porteur qui, pour prendre la parole \u00e0 la r\u00e9union des actionnaires et interpeler les plus hautes instances de l’entreprise, s’offre une tribune au prix d’une action. Il y a une vision sans doute diff\u00e9rente qui envisage l’int\u00e9gration du salari\u00e9 au sein d’un pacte d’actionnaires cherchant \u00e0 se projeter long termes dans la valorisation de ses initiatives quotidiennes, le rendant incidemment ouvert, \u00e9clair\u00e9 et critique vis-\u00e0-vis du positionnement de son entreprise.<\/p>\n\n\n\n


Avoir acc\u00e8s aux Assets de l’entreprise, poss\u00e9der une partie de l’outil de production est tr\u00e8s certainement un moyen de responsabiliser, de motiver ses salari\u00e9s et de provoquer un sentiment d’appartenance sans doute plus fort. C’est un moyen de donner du sens \u00e0 son action et, plus prosa\u00efquement, une influence directe \u00e0 long terme sur son patrimoine.<\/p>\n\n\n\n


N\u00e9anmoins dans les grosses structures il est compliqu\u00e9 de projeter le salari\u00e9 avec des parts du corporate. Pourquoi proposer des parts de l’ensemble de l’\u00e9difice quand une subdivision en un actionnariat local (\u00e0 l’\u00e9chelle de la business unit – int\u00e9grant des r\u00e8gles de valorisation) aurait plus de sens, aurait une plus forte corr\u00e9lation entre effort et performance, entre engagement et accroissement de son patrimoine. Pour les PME, c’est plus simple, plus lisible, car le salari\u00e9 concr\u00e9tise son choix de l’actionnariat salari\u00e9 ne serait-ce qu’en c\u00f4toyant quotidiennement les outils de production et les assets de l’entreprise qu’il utilise. Poss\u00e9der des parts ne fait pas tout. Il est souvent difficile pour le salari\u00e9 de g\u00e9rer son portefeuille, d’en comprendre les r\u00e8gles, droits de valorisation et de d\u00e9blocage. Les aspects p\u00e9dagogie, gestion, communication sont cruciaux pour rendre l’offre de services de l’entreprise intelligible et r\u00e9ellement efficace dans sa mission de r\u00e9tention et d’engagement de ses employ\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n


Tr\u00e8s peu de Start’up, des FinTech (dont www.shareweez.com<\/a>), ont construit des services bout en bout permettant aux grandes structures et aux PME de rapidement proposer \u00e0 leurs salari\u00e9s toute une suite coh\u00e9rente de marches d’acc\u00e8s \u00e0 l’actionnariat, ainsi qu’aux \u00e9tages de gestion et de la r\u00e9tribution d’autant plus pertinents qu’ils sont coupl\u00e9s aux \u00e9v\u00e9nements de la vie. Cela participe \u00e0 cette exigence actuelle de proposer LE \u00a0\u00bbnew deal\u00a0\u00bb dans les Ressources Humaines pour toujours plus d’attraction vis-\u00e0-vis des talents.<\/p>\n\n\n\n


L’\u00e9thique et la philosophie de l’entreprise changent. Fini les discours abstraits sur ses valeurs, sa marque employeur. Il s’agit l\u00e0 de devenir, au travers de services propos\u00e9s par les DRH et la DAF mais \u00e9ventuellement op\u00e9r\u00e9s par des prestataires externes (conseil en patrimoine), le partenaire financier de ses salari\u00e9s teint\u00e9s d’empathie et de volont\u00e9 de cr\u00e9er un nouveau lien.<\/p>\n\n\n\n

par Vincent Aebischer<\/strong>, Partner – Head of Design Next, DXC Technology<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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