Faible récolte pour l’épargne salariale en 2021 ? L’opportunité de motiver les équipes !

Instabilité des règles du jeu et tentatives incessantes d’ajustements lorsque le résultat ne nous convient pas ?

Cela vous évoque-t-il quelque chose ? … Probablement, c’est un peu la marque de fabrique de notre pays, non ? Vous me direz, ça n’a rien de nouveau et cela n’a même pas été théorisé par un français ! N’est-ce pas Héraclite, penseur philosophe grec du 6ème siècle avant notre ère, qui a écrit : « Rien n’est permanent sauf le changement ».

Il n’empêche, en matière économique et politique, stabilité, visibilité, simplicité sont souvent nécessaires pour que les individus et les organisations aient confiance, et soient performants.

Alors, quelle ne fut pas ma surprise de lire que certains experts de l’épargne salariale émettaient l’idée que les entreprises devraient en 2021 peut-être redéfinir les avantages sociaux consentis. Dit autrement cela revient à changer les règles d’attribution pour éviter une baisse des niveaux de distribution pour 2021. Il est évident que, si rien n’est fait, l’année prochaine devrait être une année de vache maigre pour l’épargne salariale. 2020 est une année compliquée voire extrêmement difficile pour les entreprises qui voient leurs bénéfices fondre pour les raisons que l’on connait. Les établissements financiers pourraient donc subir, il est vrai, un effet ciseau inconfortable : baisse des versements et augmentation des retraits par des épargnants ayant besoin de leurs avoirs pour financer une baisse de niveau de vie.

Cependant, comment défendre une telle proposition ? Le principe de l’épargne salariale et des primes basées sur les bénéfices des entreprises est de rapprocher le capital et le travail, d’aligner les équipes vers des objectifs communs et rewarder la performance.

Le sujet d’ailleurs est plus large que la question du pilotage de la politique d’épargne salariale de l’entreprise. Cela touche tout le système de rémunération de l’organisation et l’intégration du management de la performance.

Atteindre les cibles fixées n’est pas possible chaque année. Le système n’a d’ailleurs de valeur qu’à ce prix. Il est essentiel qu’il y ait une différence de reward entre les bonnes et les mauvaises années. Réconcilier travail et capital passe par là.

En période difficile, il ne s’agit pas de faire montre de créativité pour effacer la contre-performance. Le discours managérial en serait inaudible. Il est, en revanche, essentiel de clarifier les objectifs à atteindre pour redresser la situation. Les équipes seront bien sûr déçues. Elles construiront néanmoins une confiance dans la stabilité de la méthode et la cohérence de la politique salariale. C’est grâce à la transparence et la confiance réciproque que l’on gagne la fidélité et l’engagement des collaborateurs.

On le sent bien, il ne s’agit donc pas d’ajuster les critères au gré des embruns mais bien de définir un cap et de le garder. Ceci n’empêche en rien néanmoins de rechallenger régulièrement nos outils de mesure et de pilotage.

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